Krizni PR - uspešni primeri iz prakse

Krizna situacija nastaje iznenada, ima domino efekat i razorne moći ukoliko se na nju ne reguje brzo i adekvatno. Zato je uloga sektora za odnose s javnošću građenje dobrog imidža i održavanje reputacije kompanije u “mirnodopskim uslovima” i “gašenje požara” kada dođe do krize. U kriznoj situaciji od presudnog je značaja za koju će se strategiju za krizni PR i rešavanje krize opredeliti menadžment i sektor za odnose s javnošću, jer će od toga zavisiti konačan ishod krize - da li će se kompanija oporaviti i povratiti svoj udeo na tržištu i potrošače ili će to biti poslednja kriza koju će doživeti pre nego što se zatvori.

 

Izvinjenje putnicima rešava krizu

 

Slučaj avio-prevoznika JetBlue koji je je bio prinuđen da otkaže čak 1.000 letova u svega 5 dana nakon što je ledena oluja 2007. godine pogodila istočnu obalu SAD, ušao je u marketinške anale kao jedan od najbooljih primera antikriznog PR-a.

 

Generalni direktor kompanije JetBlue, Dejvid Nilman, ni u jednom trenutku nije “svalio krivicu” na vreme i pokušao da to iskoristi kao opravdanje za kopmaniju koju vodi. Umesto toga, napisao je javno pismo izvinjenja putnicima JetBlue-a u kome ih je upoznao sa poveljom prava potrošača i predstavio im detaljnu listu akcija koje će kompanija preduzeti kako bi pomogla svim putnicima pogođenim ovim odlaganjem, koja je između ostalog, uključivala i novčanu kompenzaciju. Pismo glasi ovako:

Dragi JetBlue klijenti,

 

Žao nam je i neprijatno. Ali, iznad svega, duboko nam je žao.
Prošla nedelja bila je najgora radna nedelja u sedmogodišnjoj istoriji kompanije JetBlue. Mnogi od vas zadržani su na drugim aerodromima, dugo čekali, ili imali otkazane letove nakon jake zimske ledene oluje na severoistoku. Oluja je omela kretanje aviona i, što je još važnije, omela kretanje JetBlueovih pilota i ostalih članova posade koji su zavisli od tih aviona jer je trebalo da ih oni dopreme do aerodroma gde je, prema rasporedu, trebalo da budu vama na usluzi. Pošto je pred nama gužva zbog Dana predsednika, prilike za izmenu rezervacije bile su vrlo ograničene a vreme za čekanje na 1-800-JETBLUE biloje neobično dugo ili je čak dolazilo do nemogućnosti upostavljanja kontakta, što nas je dodatno omelo u naporima da rešimo stvari.

Ne možemo rečima iskazati koliko nam je iskreno žao zbog nespokoja, frustracije i neprilika koje ste iskusili Vi, vaša porodica, prijatelji i kolege. Ovo je utoliko žalosnije jer je JetBlue zasnovan na obećanju povratka ljudskosti u avio-saobraćaj, i činjenja iskustva letenja vedrijim i lakšimza svakoga ko seopredeli da leti sa nama.

Svesni smo da prošle nedelje nismo uspeli da uspunimo to obećanje.

Posvećeni smo vama, našim dragocenim klijentima, i preduzimamo odlučnekorake kako bismo korigovali stvari i povratili vaše poverenje. Otpočeli smo rad na sveobuhvatnom planu kako bismo obezbedili bolje i pravovremenije informacije za vas, više alata i resursa za naše članove posade, i poboljšali procedure za rešavanje problema koji se mogu javiti u radu. Što je najvažnije, objavili smo Povelju o pravima klijenata JetBlue Airwaysa – kojom vam se zvanično obavezujemo u pogledu načina na koje ćemo reagovati na ometanja u funkcionisanju – uljučujući pojedinosti koje se tiču nadoknade. Pozivamo vas da saznate više na jetblue.com/promise.

Zasluživali ste bolje – puno bolje – od nas prošle sedmice, a mi smo vas izneverili. Ništa nije važnije od ponovnog pridobijanja vašeg poverenja i svi mi ovde nadamo se da ćete nam dati priliku da vam ponovo poželimo dobrodošlicu na naš let i obezbedimo vam pozitivno JetBlue iskustvo kakvo ste navikli da očekujete od nas.
 
Srdačno,
David Neeleman
Osnivač i generalni direktor

Nilman se potom pojavljivao u svim aktuelnim emisijama na nacionalnim televizijama i oglašavao na YouTube-u, ali ne kako bi pravdao svoju kompaniju, već kako bi se izvinjavao u njeno ime. Ipak, reputacija JerBlue-a pretrpela je određenu štetu, s obzirom na to da su prethotno u medijima prikazivane slike mnoštva izmučenih putnika koji su gotovo nedelju dana provodili na aerodromu i dostigli tačku ključanja u trenutku kada je Nilman istupio sa izvinjenjem. U svakom slučaju, šteta nije bila ni približno obimna kao što bi se moglo očekivati u ovakvoj situaciji, upravo zato što je kompanija JetBlue primenila dobru strategiju kriznog komuniciranja.

Lažne optužbe protiv Pepsija

Velike kompanije koje se bave proizvodnjom prehrambenih proizvoda i pića, najčešće su na udaru istinskih kriza, ali i lažnih optužbi. Jedan takav slučaj je kompanija PepsiCo koja se 1993. godine suočila sa optužbama da je u limenci dijetalne Pepsi kole pronađen špric.

U narednih nedelju dana po objavi ove vesti, pojavilo se čak 50 različitih izveštaja o navodnim greškama i zloupotrebama Pepsi proizvoda. Kasnije se ispostavilo da su sve optužbe bile lažne, ali je PepsiCO od početka bio uveren da nigde nije pogrešio i odmah je odgovorio agresivnom kampanjom.

Čelnici kompanije PepsiCo nisu jednostavno poricali ove optužbe i navodili kontra argumente, već su kreirali i putem medija plasirali četiri edukativna spota koji su uglavnom govorili o procesu proizvodnje i fabrikovanja sokova u ambalažu.

Međutim, za javnost je najuverljuviji bio snimak žene iz Kolorada koja iza leđa prodavačice stavlja špric u limenku dijetalne Pepsi. CEO Pepsija za Severnu Ameriku Kreg Vortap, prikazao je traku sa ovim snimkom i gostovao u najudarnijim emisijama na nacionalnim televizijama i „rame uz rame“ sa predstavnikom američke FDA (US Food and Drug Administration) Dejvidom Keslerom, objašnjavao da je dijetalna Pepsi kola bezbedna.

 
Ishod ove krizne situacije bio je da su glasine zamrle već nakon dve nedelje i usledio je niz hapšenja zbog lažnih optužbi. Prodaja dijetalne Pepsi opala je za 2% tokom krize, ali se oporavila već u narednih mesec dana. Međutim, da je kompanija ćutala i primenila defanzivnu strategiju, posledice bi po prodaju bile mnogo gore.


Cadbury se vraća “iz mrtvih”
 

Britanska kompanija koja proizviodi čokolade i slatkiše Cadbury suočila se 2003. godine sa kriznom situacijom do koje je došlo krivicom same kompanije. Naime, kriza je započela kada su u Mumbaiju otkrivene dve table Cadbury čokolada u kojima su bili crvi. Agencija za hranu i lekove (FDA) odmah je zaplenila zalihe čokolade u najbližem fabričkom postrojenju Cudbury-a u Puneu.

 

Kompanija je veoma sporo reagovala i saopštila je da tako nešto nije moguće u proizvodnoj fazi, sa čime se FDA nije složila. Mediji su istog trenutka „napali“ Cadbury i kompanija se našla na udaru javnosti. Kriza je rezultirala da Cadbury povuče sve svoje reklame iz medija i plasira PR projekat čija su ciljna gurpa bile maloprodaje. Osim toga, neprestano je putem saopštenja za javnost izveštavao medije o daljim događajima i konkretnim merama koje preduzima kako bi unapredio svoj proizvodni proces i proces skladišenja. Kompanija je, takođe, uvezla nove mašine i promenila pakovanje svojih Diery Milk čokoladica.

 

Četiri meseca kasnije, nakon što je značajno  poboljšao odnose sa medijima, Cadbury je započeo znatno agresivniju reklamnu kampanju. Prodaja je za vreme krize opala za 30%, ali se svega osam nedelja nakon lansiranja agresivne kampanje i promene pakovanja vratila gotovo na nivo pre krize.

Međutim, kada je tri godine kasnije izbila nobva kriza, Cadbury nije reagovao nu približno efikasno, što je rezlutiralo time da 2010. bude prodat kompaniji Kraft za 11,5 milijardi funti.

Eširihija koli u Odwalla Foods sokovima

Predstavnici institucije za javno zdravlje u Vašingtonu 1996. godine potvrdili su vezu između epidemije Eširihije koli i Odwalla Foods svežeg, nepasterizovanog soka od jabuke. Tada je jedno dete umrlo i 60 ljudi obolelo, a kompanije Odwalla Foods suočila se sa 20 tužbi. Odwalla je izgubila trećinu svog tržišta i proglašena je krivom za epidemiju zbog čega je morala da plati kaznu od 1.5 miliona dolara.


Odwalla Foods je spremno odgovorila na nastalu krizu. CEO kompanije Stefan Viliamson odmah je povukao sve Odwalla proizvode koji sadrže jabuku ili šargarepu, što je ih koštalo čak 6,5 miliona dolara. U izjavi za medije prihvatio je odgovornost i obećao da će kompanija platiti sve medicinske troškove za one koji su pogođeni ovom epidemijom. Svakodnevne brifinge u medijima iskoristili su da informišu javnost o razvoju situacije i novostima, a u oglasima koje su objavljibvali na celim stranama u novinama i kroz svoju web stranicu, objašnjavali su situaciju javnosti.
 
U narednim mesecima fokusirali su se na izgradnju odnosa sa potrošačima i da to da povrate njihovo poverenje. Otklonili su izvor epidemije i unapredili svoj sistem kontrole kvaliteta i bezbednosti, a dva meseca kasnije ponovo su lansirali svoj sok od jabuke. Odwalla je zahvaljujući spremnosti i dobroj i brzoj reakciji na kriznu situaciju opstala i uspela da povrati svoj udeo na tržištu. 2001. godine kompaniju Odwalla je kupila Coca-cola za 186 miliona dolara.


Privatni tweet na zvaničnom nalogu Crvenog krsta
 
Jedna od službenica američkog Crvenog krsta zadužena za komunikaciju na društvenim mrežama Gloria Hunag slučajno je, umesto sa svog privatnog naloga, poslala neformalan tweet sa zvaničnog Tweeter naloga Crvenog krsta. Tweet se odnosio na konzumiranje piva Dogfish Head i glasio je:


 
Ovaj tweet stajao je na nalogu Crvenog krsta oko sat vremena kada je u sred noći alarmirana direktorka sektora za komunikaciju na društvenim mrežama Vendi Herman koja ga je odmah izbrisala i zatim reagovala tweetom sa dozom humora, kako bi sprečila izbijanje krizne situacije. Ona je napisala:


U međuvremenu se oglasio i predmet rasprave u prvom tweetu – zvanična stranica kompanije koja proizvodi Dogfish Head pivo, i jednako duhovito pozivao fanove da doniraju Crvenom krstu:


Time je, na sreću, izbegnuta kriza, ali kako je objašnjeno, službenica Crvenog krsta nije ni napravila preveliku grešku, odnosno, tweet nije bio previše kontroverzan, inače bi šteta po imidž ove organizacije bila mnogo veća. Ovaj slučaj još jednom dokazuje značaj društvenih mreža za održavanje dobrih odnosa sa javnošću i krizni menadžment.


Taco Bell dobija na sudu


Kompaniji Brands u čijem je sastavu lanac restorana brze hrane Taco Bell stigla je tužba 2011. godine sa optužbama da njihova “začinjena govedina” sadrži svega 35% goveđeg mesa i da Taco Bell obmanjuje javnost u svojim reklamama. Taco Bell je brzo i odlučno reagovao - u javnosti eksplicitno negirao ove tvrdnje i sa potrošačima podelio razmeru sastojaka u svojoj “začinjenoj govedini”. Činilo ju je 88% goveđeg mesa i 12% tajnog sastojka, čiji su sastav, takođe, objavili.
 
Njihova kampanja uključivala je tradicionalne reklame u lokalnim novinala, ali su se fokusirali na online marketing putem društvenih medija, pre svega putem kanala YouTube, Facebook stranice i drugih. Potošači su fantastično reagovali na online kampanju, pljuštali su komentari podrške na ovim stranama i Taco Bell je zadržao sigurnu poziciju na tržištu. Ona je dodatno ojačana kada je nakon mesec dana odbačena tužba protiv njega. Na taj način je, primenom agresivne strategije kontra napada Taco Bell uspeo da preokrene moguću PR katastrofu u svoju prednost.

 

Ford sprečava katastrofu
 

Kompanija Ford zapala je u krizu zbog neispravnih guma koje su isporučivane za terenska vozila Ford Explorer, a izazvale su brojne saobraćajne nezgode sa fatalnim ishodima. Naime, 1999. godine objavljeni su federalni podaci da je od 1992. godine do tada 88 osoba poginulo i 250 povređeno u saobraćajnim nesrećama koje su izazvane raslojavanjem guma na Ford Explorer-u.
 
Ford je zbog toga zamenio šest i po miliona guma svojim kupcima. Kompanija je intezivno informisala štampu o zaključivanju neviđenih ugovora o isporuci guma Bridgestone u zamenu za škart gume Firestone. Privremeno su zatvorili tri pogona za proizvodnju novih terenaca kako bi bilo dovoljno guma za zamenu, što je prepolovilo automobilsku proizvodnju Forda. Međutim, dalo je odlične rezultate po ugled kompanije i vraćanje poverenja kupaca, budući da je štampa sa oduševljenjem pisala o tome kao su članovi antikriznog štaba radili 15 sati dnevno.


Tužba protiv Texaco zbog diskriminacije
 
Primer za odličnu strategiju dijaloga i ispravljanja štete je američka kompanija Texaco. Naime, nju je 1994. godine tužilo šestoro bivših radnika afroameričkog porekla zbog rasne diskriminacije. Tajni snimci razgovora rukovodilaca u ovoj kompaniji dokazivali su njihove tvrdnje i bacali veoma loše svetlo na Texaco. Ovo je, naročito u SAD, krizna situacija koja se izuzetno teško rešava bez posledica po reputaciju kopmanije.

Generalni direktor kompanije Texaco, Piter Biljur, odmah je istupio sa javnim izvinjenjem, priznao krivicu i istakao da se stidi dela i izjava rukovodilaca ove kompanije. Rukovodioci koji su bili umešani u ovaj skandal, suspendovani su i čekali su rezultate istrage. Ostali rukovodioci kompanije krenuli su na „turneju“, posećvali su sve ekspoziture i lokacije kompanije i lično se izvinjavali zaposlenima. Texaco je, takođe, angažovao marketinšku  agenciju Uniworld Group, čiji su vlasnici Afroamerikanci, da vodi ovu antikriznu i reklamnu kampanju i pomogne mu u „gašenju požara“.
 
Inače, sveštenik afro-američkog porekla Džesi Džekson bio je najglasniji u optužbama na račun Texaco-a i tražio je od građana da ih bojkotuju, ali je čak i on „smekšao“ kada je video reakciju Pitera Biljura. Ovo je, tvrde stručnjaci, bio klučni momenat za opotavak kompanije i popravljanje imidža.
 
Texaco se nagodio sa bivšim zaposlenima koji su ga tužili i pristao da plati 176 miliona dolara odštete. Biljur je, takođe, uveo dodatne, stroge provere postojanja diskriminacije za rukovodioce i menadžere, što je sprečilo da ovakav problem ponovo nastane.


Kako to radi PR tim Bijonse
 
Koliko su mediji značajni za nastanak, tok i rešavaje krizne situacije, ali i koliko uticaja imaju na formiranje javnog mnjenja o određenoj temi i imidža neke osobe ili organizacije, možda najbolje svedoči krizna situacija u kojoj se našla američka pevačica Bijonse, a uz nju i Bela kuća.


Medijska buka i krizna situacija započela je nakon što su mediji otkrili da je Bijonse na plej-bek otpevala nacionalnu himnu SAD na inauguraciji Baraka Obame za njegov drugi predsednički mandat. Tabloidi su se toliko bavili pevačicinim glasovnim sposobnostima da je ta činjenica bacila u zasenak i samu inauguraciju i dovela u pitanje ne samo njen imidž, već i reputaciju samog Baraka Obame i Bele kuće.
 
Pevačica ništa nije demantovala niti se oglašavala u medijima. Pred nastup na Super Bowl-u gde je trebalo ponovo da otpeva nacionalnu himnu, Bijonse je zakazala konferenciju za novinare i bez ikakve najave i objašnjenja ušla u prostoriju, stala pred nekoliko stotina okupljenih novinara i bez muzičke pratnje otpevala američku himnu. To je zauvek ućutkalo sve tabloide.
 
Ona i njen PR tim su na taj način održali lekciju iz krizne komunikacije:
1. Dali su odgovor brzo, u pravo vreme i bio je vrlo jasan.
2. Odgovorili su pravoj publici – jer su mediji najbolji i najkraći kanal kojim će se vest plasirati ostalim zainteresovanim javnostima.
3. Bila je autentična i iskrena, te je poruka imala pun efekat.
4. Priznala je grešku (pevanje himne na plej-bek), ali je stavila tačku na dalje polemisanje o njenim glasovnim sposobnostima.
 
Ovakav efekat ne bi imala primena neke druge strategije kriznog komuniciranja, kao na primer, da je pevačica demantovala glasine i pravdala se u medijima, da se žalila na društvenim mrežama ili još gore, poslala svoje PR-ove da rešavaju situaciju. Ovako je sama kontrolisala poruku i postigla maksimalni efekat.

 

Ukoliko želite da naučite više o odnosima s javnošću u kriznim situacijama na praktičnim primerima i uopšteno, o strategijama, principima i ciljevima odnosa s javnošću, na BusinessAcademy postoji odsek Odnosi s javnošću na kome možete steći napredna znanja i veštine iz ove oblasti. Na ovom programu možete steći i brojne internacionalne sertifikate, kao što su Cambridge International A&AS level Business StudiesAPR (Accreditation in Public Relations) i drugi.

  • 16.08.2013 14:48

Komentar